為增進編讀之間的互動交流，《財務與會計》編輯部與中國會計視野論壇聯合推出了“專題討論活動”。首期討論我們選取了被各界持續關注的熱點話題——“管理會計”，圍繞其目標、預測、規劃、決策、評價等內容，眾多網友熱情參與，積極討論。他們中的大多數不是經年專注于理論研究的專家學者，而是奮斗在一線的財務人員，對管理會計的推廣應用、存在的問題及應對之道等有著直接的認識和感悟。他們的發言中，有對切身經歷的介紹和思考，有對困惑的表達和求教，有對經驗的提煉和總結等，讀來仿佛數條小徑逐漸交匯，并慢慢深入管理會計的本質，引人深思。編輯部將網友們的精彩發言進行了整理，與更多讀者共享。基于良好的互動效果及反饋，編輯部會繼續選取會計信息質量、稅務、資金管理、會計人才培養等方面的話題，將討論活動進行下去，無論您希望分享還是學習，都可通過中國會計視野論壇“財務與會計雜志”版面隨時獲取討論話題、討論時段等相關信息。我們期待您的熱情參與！

　　李曙亮：管理會計的目標從屬于企業目標，企業是以盈利為目的的法人組織，企業的根本目標是盈利或增加價值，管理會計的目標就是為企業盈利或增加價值服務。

　　舒雅：也許管理會計最終的目標是為企業盈利或增值服務，但我認為其日常功能更多的是監控，像把快出軌的火車拉入正軌一樣。管理會計應該根據管理的需求建立起財務相關數據的模型。

　　汪倫：管理會計應盯住企業目標，強化監管功能，控制風險。管理會計需要思考管理會計行為，在行為中體現目標。就像財務會計行為包括確認、計量、記錄、報告四個方面，管理會計行為可能包括規劃、監督、評價、報告等，這些行為的目標就是圍繞著企業經營活動和投融資活動展開的。管理會計需要以公司持續經營和盈利目標為行為目標，以抓住運動本身以及外部環境為基本點，運用規劃（預算）、監督、評價和報告行為，起到導引航程的作用。

　　李曙亮：管理會計面向未來須重視預測，因為預測是規劃與決策的基礎。管理會計預測什么？如何預測？預測太精細不好操作和執行，太粗了又可能偏差太大，失去預測的意義，如何平衡預測粗細的問題？“差之毫厘，謬之千里”，如果預測不準確，規劃與決策就成了“拍腦袋”，可能導致決策失誤，如何提高預測的準確率？這些問題都需要在應用中探討。

　　Esmaile：我認為要使預測結果準確，首先，從工作思路上來說，需要學習頂層設計的方法，形成系統思維的習慣。要梳理出影響經營成果的各個因素，可以繪制出各項業務、各個環節的流程圖或制作成工作表來輔助思考。在這個過程中，尤其需要注意的是一些思維盲點。不管業務是大是小，都要一一羅列出來。切勿在沒有理性評估的情況下作出感性判斷。在全面梳理的基礎上，再根據工作精確度的要求以及成本效益原則判斷重要性，進行取舍。

　　其次，從溝通協調上來說，要學會因地制宜、因人制宜。圍繞總體目標，給不同的人分配不同的工作，給予不同的難度要求、時間要求和質量要求。同時，根據謹慎性原則，給自己手里留一些余地，多一些底牌。工作中要做到及時跟蹤，加強各業務流程和環節任務進展情況的確認，最好進行痕跡化確認，必要時讓單位或部門簽字蓋章，以增強工作的嚴肅性。工作時有朝氣，溝通時重和氣，嚴肅時可銳氣，結束時現底氣。

　　最后，從方式方法上來說，要抓住預測的重要環節和重點領域。一般來說，銷售預測和成本費用預測是整個業績預測的核心。銷售預測的結果要更多地依賴于業務部門，須加強溝通，明確責任，力求細化。成本預測則要在掌握歷史數據和變動趨勢的基礎上，結合當年的經濟環境，區分變動成本和固定成本，采用不同的成本預測方法，必要時可以引入數據模型。而費用預測要在各部門費用預算的基礎上，逐項確認增減變動情況，以最近的估計數為依據，盡量接近真實情況。

　　王紀平：預測的確很重要，一者直接決定了預算是否準確，二者顯示出管理者的水準。預測的方法很多，但真正能夠拿出來和大家分享的方法卻不多。教科書上的方法晦澀而難懂，有時需要有統計學基礎的人來做。統計學的最高境界就是能夠設計出最佳的預測模型。實務中，預測是不可能精確的，再者，預測需要假設，假設不是真實情況，預測往往隨著假設的變化而變化，而預算還要隨著預測的變化而變化。這種情況下的預算如果還要作為績效評價的依據，斷然是不科學的，需要調整。問題來了，調整預算是否會造成另一種預算軟約束？這就需要有特定的組織對預測的科學性進行評估，對預測的變化進行跟蹤分析，從而指導下一期的預測。

　　Michelle_Li：預測的涵義很多，是經營層面的預測還是公司整體估值方面的預測？我認為管理會計更常需要做的是前者，后者更多是投資分析師的事。曾有一個財務分析預警平臺咨詢項目的發起者認為，預測是一個完全基于歷史財務報表數據的客觀結果，沒有任何主觀變量的輸入或調整，連不同指標的權重都不是人為主觀判定的，這套預警平臺用的預測方法是“自組織映射”。該方法的特點就是基于歷史數據和大量樣本，這種預測反映的是已發生事件的規律作用于未來的趨勢，更像是個“技術活”，只要有足夠的數組集合，導入某個模型總能運算出一個預測結果來。但管理會計關注的經營業績的預測還需要很多“藝術活”，就是管理者不僅基于歷史，還要基于經驗、已掌握的未來會發生的內外部因素的變化做主觀的調整。

　　另外管理會計的預測是跟計劃與預算緊密掛鉤的，一些歐美跨國集團每月進行的所謂滾動預測實際上都是對預算的補充修正，也就是說這種經營層面的預測反映的是管理者的“預期目標”，意義在于如果預測者報送出去就要有很大把握去實現，所以這種預測的方法都是基于具體的業務計劃和業務活動方案的。

　　前面有人提到業績預測主要是銷售預測和成本費用預測，銷售預測主要是業務部門的責任，但沒說具體的操作。我以前在一家美國上市公司工作，有個叫demand planning的部門專門維護一個云集了各種銷售機會（opportunity）的數據庫。該部門的日常工作就是和所有業務單位的銷售部門評估這些機會的可實現性，然后在這個數據庫里為每個機會確定一個“可實現概率”（probability），這樣所有銷售機會的金額與概率相乘加總就可以得到初始的銷售收入預測數。當然這還遠遠不夠，在業務單元這一級還有一套復雜的流程，即“漏斗計劃”（Funnel plan），目的是從所有已與可實現概率相乘后的銷售機會金額中層層篩選出最可靠的收入估計值，由于篩選出的機會的數目和總金額都和原始金額相差很大，所以用“漏斗”來形容確實很形象。成本預測涉及上千種零部件采購、組裝加工的過程，各類成本要素的預測更是“罄竹難書”。該公司的采購部門有一個數據庫專門維護未來一年所有重點零部件采購價格的變化，這個數據庫的邏輯是基于每個工程師與供應商議價的行動計劃。總而言之，這些數據庫、模型里面的數據輸入來源都是業務部門日常工作活動的信息，與歷史數據沒有任何關系。

　　我曾工作過的“四大”之一的某會計師事務所每周都要更新被稱為“管道”（pipeline）的營收預測系統。這個“管道”和前面提到的銷售機會數據庫類似，對每個項目機會都要做階段分析，比如哪個機會是正在洽談的，哪個機會是已參加競標正等待結果的，哪個是客戶剛剛有需求提交建議書的……不同的階段都對應著不同的可實現概率。這個“管道”每周都要計算出來一個全年度收入的預測數，在此之前經營管理部門總要了解業務部門經理手里的項目或商務拓展人員的單子有什么進展和變化、有什么新的潛在項目機會，任何變化都要放進“管道”。

　　如上的做法就是最大程度地囊括所有已知變量，并且把更新周期做到最小（至少是每周），因為只有這樣，預測才會最大程度地“準確”。

　　美國的管理會計實踐較為先進，從這些龐大復雜的預測工具和精細化的信息管理系統中可見一斑，但問題是我們是否要學？我覺得美國公司很大程度上是被其資本市場和創造股東價值至上的經營理念推動的，迫于投資分析師的壓力，這些上市公司不得不把業績預測做到精細，以至于不僅要專門建立demand planning這樣的部門，甚至每個業務部門中都有專門做預測和差異分析的崗位，預測準確率也成為這些部門和崗位的業績考核指標之一。與之相比，我常覺得中國企業的財務分析人員預測工作做得相對較少。我們企業的股東和資本市場對業績預測的可靠與準確程度有多大推動作用？企業要怎么開發自己的經營預測方法和工具、怎么定位財務部門和業務部門在經營預測中的分工？老板或股東是更期望財務集成整合過的預測數字還是期望業務經營部門各自獨立地進行預測、追求預測的準確性，抑或看重以最新的業績預期（expectation）去指導運營？這些都值得思考探討。

　　sspeed：預測沒辦法太細，還是具有指導性且可操作為好。我認為以接近操作性環境的理論作為分享或授課內容最好。按周進行預測基本都能實現，放大越多偏差越大。穩定或者強勢企業的預測通常還是比較準確的。

　　sharelee：先細后粗，初始階段，細化到各項具體活動，從中總結歸納出各種參數，為建立模型提供依據，后期可以做到“無招勝有招”時，就可以憑模型來決策。

　　李曙亮：事物變化存在內在的基本規律，預測就是在掌握事物內在基本規律的基礎上對事物未來趨勢做出的判斷。管理會計需要根據管理需求進行利潤預測、現金流預測、資產負債凈資產預測以及企業價值預測。管理會計要想做好預測，必須對業務進行深入了解，研究業務的本質及其變化規律。管理會計在預測時應該先繁后簡。不可否認，預測有經濟環境不確定性、預測者掌握的信息有限、預測者難免摻雜自己的觀點和意見等一定局限性，因此，要允許誤差的存在，另外，可以采用考核等辦法來提高預測的準確率。

　　汪倫：我認為可從三個層次入手和體現結果。一是頂層設計數據說話；二是規劃常態，形成體系；三是執行規劃，滾動調控。戰略規劃需預測，項目規劃需要定性和定量相結合，定性明方向，定量方可落地。

　　sharelee：我認為規劃未來的邏輯是“戰略定位-->商業模式設計-->管理模式設計”。運用矩陣式思維把管理工具縱橫交錯起來，你中有我，我中有你。管理的本質就是目標管理，即目標的分解、目標之間的邏輯和勾稽關系。管理會計使這種邏輯和勾稽關系更清晰、更顯性。從宏觀目標到微觀目標，從定性目標到定量目標，從公司目標到個人目標，從50年后的目標到5天后的目標，從過程目標到結果目標，從財務目標到非財務目標，管理會計為此提供信息，做到預測有根據、控制有依據。

　　管理就是y=f(x)，x是投入要素，y是結果。y不符合預期，大多是f()沒有論證清楚。各種管理工具就是試圖把f()給顯性化。

　　李曙亮：規劃是在經濟活動開展之前進行的，是建立在多種可能方案（至少兩種以上）基礎上的比較優選，這個過程需要定性和定量相結合，定量需要讓數據說話，數據需要預測，所以規劃建立在預測基礎之上。

　　Sharelee：管理會計能更多的是提供決策信息，且商業環境參數太多，不可控因素太多，不能認為有了管理會計企業投資就不會失敗了，不能認為有了管理會計企業決策就不會失誤了，更不能認為有了管理會計企業就能長命百歲了。

　　goodlwy：管理會計既要提供決策信息，也應從財務專業角度參與甚至對決策產生重大影響。我新近接觸的一個案例就是經營管理方案前期財務未介入，相關衡量指標出現很大問題。

　　sharelee：財務早介入需要財務人員有相應的能力：既懂業務也懂財務。往往能到這個層次的財務人員太少。

　　shuangertwins：企業的目的是盈利，那就關系到收入、成本費用的確認，參與企業的決策，也是對企業各環節的方案有選擇性，從管理與會計的角度來分析、權衡與選擇。這需要基礎數據，也要對業務進行分析，我認為主要還是提供方案信息，供決策層參考。

　　汪倫：決策是多方案擇優。管理會計一方面的確是提供信息，但不能否認的是，管理會計人員應該是在設計多個方案的基礎上以數據化信息為依據參與決策。

　　李曙亮：管理會計要想參與決策，必須滿足決策所需，利用自身的財務優勢，收集決策需要的相關信息。如果不了解決策過程和決策需要的信息，就不知道該收集和提供什么信息。同時，管理會計提供的信息不單是提供決策相關的信息，還應提供企業目標實現相關的信息。

　　李曙亮：A為一家多元化集團，集團事業部的一位負責人覺得財務總監對事業部業績評價不公平，與財務總監大吵一場，認為“集團缺乏公平公正的業績評價體系”。B為一家投資公司，投資部門根據市場部的測算分析，得出的結論是投資項目預計年均凈資產收益率為300%，可以進行投資，公司依據投資部門的投資評價對該項目投資50億元，且大量資金都是從銀行取得，3年后項目陸續進入還貸期，經核算項目投資收益率大幅縮水，且大量已確認投資成本無法收回，公司深陷財務困境。C為一家房地產公司，幾年前在公司戰略研討會上，銷售總監與總經理發生了“要現金流”還是“要利潤”的激烈爭論，盡管財務總監說“現金流和利潤都應該要”，因人微言輕，被以“魚和熊掌不可兼得”的理由否認。像這樣的事情常常會發生，管理會計該如何進行業績評價、投資評價？評價標準該如何確定？

　　Sharelee：就A企業而言，所謂業績不公是從企業角度看的，還是從事業部角度看的，或是從事業部老總角度看的？立場不同，結論亦不同，價值是基于對象的，對象不同，價值不同。

　　王紀平：業績評價的問題很多，凡是涉及到個人利益的都比較難解決。財務之所以處于風暴的中心，原因主要在于：第一，財務是預算監控者；第二，業績評價結果的兌現離不開財務；第三，很多財務人越俎代庖，把人力資源的事情也干了。這就提到了業績評價和績效管理的不同。績效管理是戰略的事，是人力資源的事。而業績評價主要是財務人員利用財務手段和財務信息做的評價。業績評價的體系里面越來越多地引入了非財務因素，這問題就來了，這還是會計的事情嗎？會計能評價客戶滿意度嗎？能評價內部流程嗎？能評價學習和成長嗎？如果不能，如何擺正財務在績效管理中的位置呢？

　　李曙亮：管理會計的評價工作應包括業績評價和投資評價等，評價工作的難點在于制定評價標準，“尺有所短，寸有所長”，是客戶滿意度，還是市場占有率，是現金流，還是投入資金收益率，抑或是經濟增加值。統一了評價的標準，評價就容易了。